SĄ BANKI, W KTÓRYCH LICZY SIĘ NIE TYLKO ZWROT Z KAPITAŁU
obserwatorfinansowy.pl
Jan Cipiur
Po upadku kilku bankowych gigantów mniej jest docinków, a więcej przyjaznej uwagi kierowanej w świecie w stronę małych banków spółdzielczych. Oceny dokonań i perspektyw bankach spółdzielczych w Polsce dokonaliśmy na podstawie rozmów z Tomaszem Mironczukiem, prezesem Banku Polskiej Spółdzielczości.
Nawet opiniotwórczy miesięcznik „The Banker” zdecydował się niedawno (styczeń 2013 r.) wyrazić duże uznanie dla bankowości spółdzielczej, zwracając uwagę, że w przedkryzysowym okresie dyktatu wskaźników i „wartości dodanej dla akcjonariuszy” banki spółdzielcze były wśród bankierów zaledwie tolerowane, jeśli nie dyskredytowane. Oceny takie wyrażano także w samych matecznikach kredytu wzajemnego. Gerhard Hofmann, członek zarządu BVR (krajowego stowarzyszenia niemieckich banków spółdzielczych z 16 milionami członków i 30 milionami klientów) stwierdził, że banki spółdzielcze były traktowane z dużą niechęcią, ponieważ nie nastawione na zysk hamowały tak pożądany wzrost zyskowności całego sektora bankowego.
Według European Association of Co-operative Banks (EACB), depozyty zgromadzone w bankach spółdzielczych, działających na terenie Unii Europejskiej, stanowią ok 20 proc. wszystkich. Ale na przykład we Francji wynoszą aż 45 proc. ogółu depozytów, a w Holandii – 40 proc. Ujmując w wielkościach bezwzględnych, unijny segment spółdzielczy zgromadził na koniec 2011 r. prawie 4 bln euro depozytów i udzielił pożyczek na nieco ponad 4 bln euro. W Europie 50 mln członków ma udziały w bankach spółdzielczych, a co trzecia mała lub średnia firma jest obsługiwana przez którąś z ok. 70 tys. placówek bankowości spółdzielczej.
Rozmiary już są godne, a to nie koniec, bo zainteresowanie i zaufanie do tego segmentu rośnie nadal. Z raportu konsultantów z firmy Oliver Wyman (The Outlook for Co-operative Banking in Europe 2012: Banking on Values, Building on Agility) wynika, że to właśnie banki spółdzielcze przyczyniły się po kryzysie do utrzymania w świecie resztek wiary w sektor finansowy. Zwinność (agility) banków spółdzielczych ma mocny wyraz materialny. Zagregowane wskaźniki rocznego wzrostu europejskich spółek bankowych (shareholder banks) wyniosły w okresach 2007-2009 i 2009-2011 po 1,2 proc., natomiast w przypadku segmentu banków spółdzielczych ten sam wskaźnik wynosił odpowiednio 7,1 proc. i 2,4 proc. rocznie.
Polska bankowość spółdzielcza ma długie i chlubne tradycje, lecz pozycję i wyniki znacznie skromniejsze. Dane EACB pokazują, że jeśli we Francji (lider światowy) banki spółdzielcze udzieliły w 2011 r. pożyczek o łącznej wartości 1,85 bln euro, to w Polsce była to równowartość 9,8 mld euro, czyli 190 razy mniej. Suma bilansowa wszystkich 574 banków spółdzielczych funkcjonujących w Polsce wynosi obecnie ok. 100 mld zł.
Z mocy ustawy polskie banki spółdzielcze muszą być zrzeszone. Pieczę nad nimi sprawuje tzw. bank zrzeszający, który spełnia wobec banków spółdzielczych dość niecodzienną rolę: podległego im mentora. Banki spółdzielcze są bowiem właścicielami banku zrzeszającego i znajdują się jednocześnie pod jego opieką. Zadaniem banku zrzeszającego jest sprawowanie ogólnej kurateli, zapewnienie bankom odpowiedniej infrastruktury oraz świadczenie „usług wspólnych”. Jednym z dwóch banków zrzeszających jest w Polsce Spółdzielcza Grupa Bankowa, drugim, większym, Bank Polskiej Spółdzielczości (BPS). Pod jego skrzydłami jest 365 banków spółdzielczych.
Atuty ujawniają się w gorszych czasach
Zdaniem Tomasza Mironczuka, szefa Banku BPS, siła oddziaływania banków spółdzielczych jest mocno niedoceniana. Razem tworzą znaczący potencjał. Walor ich obecności tuż „za rogiem” ujawnia się szczególnie wyraźnie w okresach zawirowań na rynkach i trudności gospodarczych. Wówczas związki między klientami, a bankami komercyjnymi ulegają rozluźnieniu. Za to w bankach spółdzielczych zacieśniają się. Dzieje się tak z uwagi na silne, codzienne więzi z członkami-spółdzielcami i z lokalnymi społecznościami. Z drugiej strony, w okresach ekspansji gospodarczej walory BS bledną w zderzeniu z dynamizmem sektora dużych i wielkich banków komercyjnych.
Na 135 jednostek depozytów banki spółdzielcze zrzeszone w BPS udzielają 100 jednostek kredytów. W polskich bankach komercyjnych proporcja jest odwrotna: na 100 jednostek kredytu przypada tylko 80 jednostek depozytów. Bankowość spółdzielcza jest zatem ostrożniejsza i zarazem bezpieczniejsza, lecz jednocześnie mniej ofensywna w wykorzystaniu własnej (relatywnie niedużej przecież) bazy kapitałowej. Szef BPS podkreśla, że banki spółdzielcze nie biorą udziału w rywalizacji, w której stawką jest jedynie jak najwyższy zwrot z kapitałów. To kluczowy wyróżnik bankowości spółdzielczej, o charakterze strategicznym.
Udziałowcy-spółdzielcy tworzyli banki z myślą o zaspokojeniu lokalnych potrzeb finansowych, a w takim wypadku priorytetem jest pewność i bezpieczeństwo dostępu do środków. Stąd banki spółdzielcze nie musiały szukać w latach 2008-2010 ratunku w funduszach publicznych, tak jak banki komercyjne zorganizowane w formie spółek kapitałowych. W Polsce nie było na szczęście konieczności wspierania dużych banków z budżetu, ale parę zmieniło właścicieli, przede wszystkim z powodu załamania relacji kapitałowych w zagranicznych grupach bankowych, do których należały. Wniosek: w czasach trudnych aktywna obecność banków spółdzielczych działa stabilizująco na otoczenie społeczno-gospodarcze, a korzyści z tego tym większe, że teren działania BS w niektórych regionach Polski często nie należy do najzasobniejszych.
Przykłady Francji, Niemiec, Austrii, czy Japonii, gdzie bankowość spółdzielcza rozwinięta jest ponadprzeciętnie, pokazują, że samoorganizacja i dobre rozpoznanie potrzeb miejscowych społeczności jest możliwe i cenne dla tych gospodarek. Dlatego tam banki spółdzielcze nie muszą obawiać się o przyszłość. Mogą koegzystować z wielkimi instytucjami bankowymi.
Liczy się kontakt z człowiekiem
Wraz ze wzrostem i rozwojem usług bankowych w korporacjach dochodzi do depersonalizacji decyzji. Kredytu „udziela” tam (lub nie) aplikacja komputerowa na podstawie obróbki danych wstawionych do odpowiedniego programu. W bankowości spółdzielczej zasadą jest osobisty kontakt. Stała interakcja klient – pracownik banku, która pozwala uwzględnić niuanse nieczytelne dla oprogramowania, to bardzo mocny atut BS.
Pozycja konkurencyjna lokalnych podmiotów spółdzielczych rośnie, ponieważ procedury wielkich spółek bankowych, nastawionych na duże kwoty jednostkowe, mogą nie odróżniać kurników od pieczarkarni, zajazdu od hotelu sieciowego i wreszcie gospodarstwa o profilu roślinnym od farmy produkującej mleko lub mięso. W ujęciu biznesowym przewagę banków spółdzielczych wyraża także optymalne rozproszenie placówek w całym kraju, osobiste relacje prezesów i znajomość swoich klientów kilka pokoleń wstecz. Bankowcem jest sąsiad, który uczciwie doradzi i pozostanie z klientem na dobre i na złe.
Z drugiej strony klient bankowości spółdzielczej wie, że jego dobra reputacja i dotrzymywanie umowy z bankiem procentuje na przyszłość, choć w tabelach scoringowych (oceny wiarygodności kredytobiorcy) takich informacji się nie ujmuje. No i na koniec, liczy się czas decyzji. W banku spółdzielczym bezpośredni kontakt z osobą decyzyjną skraca czas oczekiwania na rozpatrzenie wniosku i werdykt.
Powodzenie biznesowe klientów przekłada się na rosnące potrzeby kredytowe, którym rodzimy bank spółdzielczy może już samodzielnie nie sprostać z braku wystarczających zasobów. W opinii prezesa Mironczuka, organizowanie współpracy, w ramach szerokiej sieci niezależnych banków spółdzielczych, to naturalne pole działania banku zrzeszającego, jakim jest Bank BPS. Celem na niedaleką przyszłość jest stworzenie warunków do tego, aby potencjalne konsorcja kredytowe obejmowały większą liczbę banków spółdzielczych z okolicy lub regionu, a pieniądze z Banku BPS stanowiły uzupełnienie, a nie „lwią” część wkładu.
W szerszym ujęciu chodzi natomiast o stworzenie portfela aktywów stawianego do dyspozycji banków spółdzielczych. Obecnie, te BS-y, które dysponują nadwyżkami środków, przekazują je do banku zrzeszającego. Bank BPS musi się zająć ich opłacalnym zagospodarowaniem. W rozpatrywanym, nowym podejściu, w zamian za nadwyżki banki spółdzielcze mogłyby otrzymywać np. obligacje, a – jeszcze lepiej – jednostki uczestnictwa w większych portfelach kredytowych.
Pożądane zmiany dla członków
Banki spółdzielcze łączą biznes z rodzajem samopomocy lokalnej opartej na więziach sąsiedzkich i terytorialnych. Idea spółdzielczości polega na tym, że uzyskanie członkostwa wymaga zaangażowania własnego kapitału. Z tego tytułu w innych rodzajach spółdzielczości członkowie mają przywileje. Członkowie bankowości spółdzielczej ich nie posiadają. Zatem to dyskryminacja, która odróżnia spółdzielnie bankowe od m.in. spółdzielni mleczarskich, gdzie członek może liczyć np. na bonifikaty cenowe.
Zdaniem prezesa Banku BPS, brak wymiernych zachęt tego rodzaju dla członków banku spółdzielczego ogranicza rozwój tego segmentu bankowości, ze szkodą dla perspektyw dynamizacji Polski powiatowej i gminnej. Bodźce do przystępowania do spółdzielni bankowej lub do powiększania bazy kapitałowej mogłyby np. przybrać formę preferencyjnych marż kredytowych dla udziałowców BS.
Banki spółdzielcze wypłacają wprawdzie dywidendy, ale nie jest to przywilej, lecz zapłata za dostarczony przez spółdzielcę kapitał. Co najistotniejsze, jest to kapitał własny, lokalny, a nie pożyczony lub sprowadzony z zagranicy. To ważny argument przemawiający za tym, by o banki spółdzielcze dbać i wspierać je, jako rezerwuar bezpiecznego, długookresowego, stabilnego kapitału krajowego, będącego źródłem rozwoju gospodarczego. Chodzi przy tym o najżywotniejszą, małą i średnią przedsiębiorczość, tworzącą najpotrzebniejsze, bo bardzo zróżnicowane miejsca pracy.
Banki spółdzielcze są mocno zakorzenione na własnym terenie, a to sprzyja ich roli kreacyjnej wynikającej z idei spółdzielczości. Przykładem są banki z Podhala, które we współpracy z samorządami aktywnie wpływają, w interesie ogółu mieszkańców, na planowanie przestrzenne i kierunki inwestowania władz samorządowych. Pełnią zatem rolę lokalnych „banków rozwoju”, wspierających np. rozwój infrastruktury turystycznej, niezbędnej do przyciągnięcia i utrzymania większej liczby zasobnych gości. W przypadku dużych banków komercyjnych bardzo trudno o przykłady tak ścisłych więzi z, niewielkimi w końcu, społecznościami i o tak długookresowe nastawienie.
Fala nowych przepisów
Bankowość spółdzielcza ma dwóch panów. Jeden to prawo spółdzielcze, a drugi – prawo bankowe. Z uwagi na bardzo silny, sprawny i drobiazgowy, państwowy nadzór bankowy sprawowany przez Komisję Nadzoru Finansowego nie ma potrzeby powielania go przez spółdzielcze instytucje kontroli i lustracji. Nakładanie się kompetencji tworzy tylko zamęt i jest nieskuteczne. Do usunięcia byłyby jednak nieprzemyślane utrudnienia i zakazy ograniczające autonomię decyzji i gospodarowania zasobami przez banki spółdzielcze. Wszak przez ponad 100 lat udowodniły, że są bankami bez afer, stabilizującymi gospodarkę.
System banków spółdzielczych czeka przystosowanie się do nowych, jeszcze bardziej wyśrubowanych wymagań kapitałowych w reżimie ostrożnościowym Bazylea III (tzw. CRD IV i CRR IV – capital requirements IV i capital requirements regulation IV). We wdrażaniu unijnych przepisów chodzi o takie wyważenie ich skutków, by z jednej strony doprowadzić do poprawy płynności i wzmocnienia bazy kapitałowej segmentu banków spółdzielczych, a z drugiej – nie zablokować ich pożytecznej i niczym niezastępowalnej funkcji społecznej. Kształt regulacji, dostosowanych do warunków polskich, które właśnie tworzone są w ślad za dyrektywami i rozporządzeniami unijnymi, musi być korzystny dla bankowości spółdzielczej, wpływać na jej rozwój, a nie go ograniczać.
W warstwie biznesowej, modelem, do którego dąży zarząd Banku BPS, we współdziałaniu z bankami zrzeszonymi, jest stworzenie w ciągu kilku najbliższych lat „półki” z najróżniejszymi produktami i usługami bankowo-finansowymi. Każdy zrzeszony bank spółdzielczy sięgałby po nie w razie potrzeby i czyniłby to z przekonaniem, że są lepsze i tańsze w użyciu, niż te stworzone samodzielnie.
W przekonaniu, że wielką wartością jest osadzenie w realiach lokalnych i bliski, indywidualny kontakt z klientami, ale także z właścicielami banku, prezes Mironczuk jest przeciwnikiem myślenia o konsolidacji segmentu banków spółdzielczych. Warto tu przytoczyć słowa nieżyjącego już prof. Michała Kuleszy, który walcząc o Polskę powiatową i gminną nawoływał, by po prostu nie przeszkadzać.